Penarikan
SDM
Nama : Ayu Aisyah Amini
NPM : 21216231
Kelas : 4EB10
Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GUNADARMA
DEPOK
2019
BAB I
PENDAHULUAN
Suatu perusahaan atau
organisasi ingin meraih suatu keadaan dimana akan mendapatkan untung yang
sebesar-besarnya dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan atau organisasi agar
selalu dikenal oleh masyarakat. Keuntungan dan kelangsungan hidup perusahaan
atau organisasi tersebut didapatkan dari hasil kerja yang dilakukan selama kegiatan
perusahaan tersebut berlangsung.
Penarikan adalah hal yang
lebih kompleks dari apa yang dipikirkan oleh seorang manajer atau usaha untuk
mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan yang
ada dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini tidak hanya melibatkan penempatan
iklan atau memanggil agen pekerjaan, tetapi upaya penarikan harus sesuai dengan
rencana strategis perusahaan. Kegiatan kerja tersebut pasti akan dilakukan oleh
tenaga-tenaga
SDM yang memang terlatih
dibidangnya. Maka dari itu perusahaan harus benar-benar memikirkan dengan
serius untuk hal penarikan SDM, karena apabila ada kesalahan dalam penarikan
akan susah untuk menggantikannya.
Penarikan tenaga kerja
adalah penarikan sumber daya manusia dalam arti mencari atau melakukan
penarikan tenaga kerja yang berkualitas. Penarikan dibutuhkan untuk mencapai
tujuan, yang dimana di dalam penarikan tenaga kerja terdapat berbagai macam
alternatif yang digunakan untuk menentukan masa depan perusahaan atau
organisasi tersebut.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Pengertian, Maksud dan Tujuan Penarikan
2.1.1
Pengertian
Penarikan
Penarikan adalah serangkaian
aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,
keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi
dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat calon
mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.
2.1.2
Maksud
Penarikan
Kegiatan rekrutmen dilakukan dengan memperhatikan aspek
legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.
Adapun maksud dan pentingnya rekrutmen ini adalah:
1. menentukan kebutuhan penarikan
tenaga kerja (recruitment),
2. meningkatkan jumlah pelamar kerja
secara efisien,
3. membantu meningkatkan rating proses
seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau
overqualified.
4. mengurangi kemungkinan berhenti atau
mutasi setelah diangkat.
5. memenuhi kewajiban organisasi
melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja,
6. mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon
tenaga kerja yang potensial,
7. meningkatkan efektivitas organisasi
dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang dan, menilai efektivitas
berbagai teknik dan lokasi rekrutmen.
2.1.3
Tujuan
Aktivitas Penarikan
Tujuan aktivitas
penarikan terdiri dari :
1. Memikat pelamar yang melamar
kesempatan kerja,
2. Mempengaruhi pelamar menerima
tawaran pekerjaan yang mereka terima, dan
3. Sebagai sarana pertukaran informasi.
2.2
Alasan-Alasan Dasar Penarikan
Ada beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi
melakukan rekrutmen pegawai:
1. Berdirinya organisasi baru
2
Adanya
perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi
3
Terciptanya
pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4
Adanya
pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
5
Adanya
pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat
sebagai tindakan punitive
6
Adanya
pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun, dan
7
Adanya
pekerja yang meninggal dunia.
Agar
kegiatan produktifitas disuatu organisasi tidak mengalami gangguan yang
diakibatkan oleh berbagai faktor, seperti yang disebutkan diatas, maka
organisasi tersebut dengan cara merekrut tenaga kerja sesuai dengan
kebutuhannya
2.3
Penarikan dan Pengaruh Nilai
2.3.1 Penarikan
Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa
yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi.
Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan,
perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan
pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong.
Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal. Bentuk
pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan
menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi
yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan
keputusan dimana akan merekrut.
Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar
yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang
untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif
tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol
tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan
pelamar.
2.3.2 Pengaruh Nilai
Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM
sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang
ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta
hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk
outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif,
aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga
yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan
dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.
Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi
ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat
dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan,
baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap
sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya,
instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi
baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit
yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap
obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai
efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan
keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas
MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi.
Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi,
politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan
perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif,
yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai
keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai
aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat
yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.
1. Kondisi Ekonomi
Kondisi-kondisi
ekonomi sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor
public maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya
tuntutan-tuntutan akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi
ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat
perhatian dan penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja
pun menjadi sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan
menjadi lebih selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas)
dan berapa (kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan
untuk mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi
pelayanan pun meningkat.
2. Kondisi Politik
Kondisi
politik pun sangat mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian
pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat yang diangkat secara politik,
perubahan pada prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian
kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung
mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.
3. Kondisi Sosial/Budaya
Segala
perubahan yang terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM.
Perubahan karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya
menuntut perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan
dalam jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia
manusia yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan
tertentu melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam
keadaan yang demikian, merupakan pilihan yang utama.
4. Kondisi Teknologi
Teknologi
sangat mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan
membawa dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan
teknologi bisa membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain,
dan barangkali merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa
akibat terjadinya pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak
pekerjaa yang tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan
oleh mesin. Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat
suplai dan demand bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak
terhadap perencanaan, teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam
berbagai jenis pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan
pasar, kemampuan sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.
2.4
Penarikan Orang orang yang diangkat secara Politik
Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau
mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan
dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu
perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf
ahli.
Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara
pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan
karir yaitu:
1. Orang yang diangkat/ditunjuk secara
politis biasanya orientasi
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
2. Mereka biasanya tidak banyak
mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka
jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang
pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki
3. Mereka kebanyakan adalah orang-orang
yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya di sektor swasta.
4. Orang-orang yang terpilih secara
politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai
orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap secara pilitik,, termasuk
loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari
pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang
proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang
memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.
2.5
Pengaruh Eksternal terhadap Penarikan
Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang
terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor
eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal
merekrut tenaga kerja baru. Contoh dari factor eksternal dalam proses rekrutmen
antara lain :
1. Tingkat pengangguran
Apabila
tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih
selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak
diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk
mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran
rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena
para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan
pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2. Kedudukan organisasi
pencari
tenaga kerja baru via organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan
yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisis organisasi
dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat
digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah.
Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja
dalam menyelenggarakan rekrutmen.
3. Langka tidaknya keahlian atau
ketrampilan tertentu
Di
pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan
ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi
bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau
ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga
kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.
4. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
Berkaitan
dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi
penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase
penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari
tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau
tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.
5. Peraturan perundang-undangan di
bidang ketenagakerjaan
Berbagai
peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus
diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur,
ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan
mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti
hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran
mempekerjakan tenaga asing.
6. Praktek rekrutmen oleh
organisasi-organisasi lain
Teori
manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya
manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di
masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah
sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam
hal rekrutmen yang melanggar norma-norma etika tersebut.
7. Tuntutan tugas yang kelak akan
dikerjakan oleh para pekerja baru
Dalam
hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis
pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman
kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi
memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.
Hal
penting yang perlu perhatian antara lain:
a. Para manajer yang memerlukan tenaga
kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha
mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat.
b. Sering dalam mengelola sumber daya
manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diartikan dengan “memiliki masa
kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu berbeda.
c. Mencari tenaga kerja yang sudah
berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang besar. Maka pengalaman
yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja yang sedang lowong.
d. Tenaga kerja yang sudah
berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika tidak yang
bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha
merekrutnya.
e. Jika ternyata kemudian bahwa tenaga
kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman,
sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen atau bahkan tidak berahan lama
dalam organisasi.
Berbagai
kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan
secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang
dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja
baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan
dilaksanakan.
2.6
Teknik teknik Penarikan
Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta
dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan,
tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja
yang hendak direkrut.
1. Centralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Disentralisasikan)
Jika
instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika
departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik
atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan
akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan,
instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk
meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan
tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.
a. jenis pekerja, klasifikasi, dan
besarnya gaji
b. lokasi tugas (unit geografis dan
organisasi)
c. gambaran dari kewajiban-kewajiban
kerja.
d. Kualifikasi minimal
e. Tanggal mulai kerja
f.
Prosedur-prosedur
pelamaran,
g. Tanggal penutup bagi
2. Decentralized Recruitment Techniqiue
(Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)
Rekrutmen
yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil,
kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi
mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai
untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu
instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan
pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka
penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.
2.7
Name Request : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil
Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan
pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses
rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial
efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan
administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas,
teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini
tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.
Kelemahan-kelemahan
tersebut adalah:
1. Karena dapat mengarah
sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan
dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari
instansi-instansi.
2. Karena bisa membatasi hak-hak
pegawai
3. Dapat secara tidak adil mengeluarkan
nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Penarikan (recruitment) merupakan langkah pertama dalam
rangka menerima seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi. Tujuan aktivitas
dari penarikan sumber daya manusia adalah untuk Memikat pelamar yang melamar
kesempatan kerja, Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka
terima dan Sebagai sarana pertukaran informasi. Sedangkan kendala-kendala dalam
penarikan sumber daya manusia antara lain adalah Kebijakan-kebijakan organisasional,
Rencana SDM, Kondisi pasar tenaga kerja, Lingkungan eksternal, Persyaratan
jabatan, Kebiasaan-kebiasaan pelaksanaan penarikan.
Aktivitas penarikan tidak akan terjadi sampai seseorang dalam
organisasi telah memutuskan karyawan seperti apa yang dibutuhkan dan beberapa
banyak jumlahnya. Proses penarikan terdiri dari Pembuatan rencana untuk
merekrut, Penyusunan strategi unyuk merekrut, Mencari pelamar kerja, Menyisihkan
pelamar yang tidak cocok, dan Mempertahankan kumpulan pelamar. Bila suatu
organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk melakukan rekrutmen,
tersedia dua pilihan sumber penarikan atau rekrutmen yaitu sumber internal dan eksternal.
Sumber internal berkenaan dengan karyawan yang ada saat ini di dalam
organisasi, sedangkan sumber eksternal adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan
oleh organisasi. Berbagai sumber atau saluran yang dapat digunakan untuk
penarikan karyawan antara lain walk in, iklan, leasing, nepotisme, dan
lain-lain.
DAFTAR PUSTAKA
Numpang promo ya Admin^^
BalasHapusingin mendapatkan uang banyak dengan cara cepat
ayo segera bergabung dengan kami di ionpk.club ^_$
add Whatshapp : +85515373217 || ditunggu ya^^